“Le persone sono al centro”: è l’assunto da cui parte la seconda edizione di We can be HeRoes, il people show di Welfare Aurora in programma il 19 novembre a Mola di Bari. Ma è davvero così?
Il primo panel della giornata pone la domanda a chi, ogni giorno, ha la responsabilità di guidare. Visione e strategia restano indispensabili, ma come si sostengono, nel concreto, i ruoli intermedi?
E quale leadership serve per valorizzare le persone in organizzazioni che vogliono essere inclusive, sostenibili ed eque?
Una risposta ha un nome preciso: empatia strategica. La capacità di sentire prima di decidere, di leggere i fenomeni prima che diventino critici, di restare coachable anche al vertice e di ridisegnare l’organizzazione intorno alle persone.
L’empatia è (anche) strategica
Empatia non è accondiscendenza, significa conoscere le persone abbastanza a fondo da decidere meglio: anticipare reazioni, cogliere resistenze, capire cosa motiva davvero un team.
È strategica perché incide sui risultati. Creatività, capacità di giudizio e collaborazione, le competenze che la tecnologia non può sostituire nascono da motivazione, sicurezza psicologica e coinvolgimento. Condizioni dipendono, prima di tutto, dalla qualità della relazione con chi guida.
Un segnale silenzioso
Lo State of the Global Workplace 2026 di Gallup registra un trend che merita attenzione: l’engagement dei manager è sceso dal 31% del 2022 al 22% del 2025. Chi guida i team è oggi coinvolto quasi quanto le persone che coordina, ma quando la motivazione cala in chi guida, l’effetto si propaga a cascata.
Il paradosso è che le organizzazioni sanno dove investire. Secondo l’Aon Human Capital Trends 2026, le competenze decisive per i prossimi tre anni sono adattabilità e gestione del cambiamento, seguite da leadership e people management; il know-how digitale arriva solo terzo.
Le soft skill non sono più un complemento, bensì l’infrastruttura di ogni trasformazione che attraversiamo. Quelle che rendono possibile l’empatia strategica sono cinque.
- Ascolto attivo: comprendere prima di rispondere, anche ciò che resta implicito.
- Intelligenza emotiva: riconoscere e gestire le emozioni, proprie e altrui, sotto pressione.
- Gestione dei conflitti: trasformare le tensioni in confronto costruttivo.
- Comunicazione nell’incertezza: dare chiarezza quando le risposte non sono ancora definitive.
- Coraggio decisionale: scegliere, anche quando è scomodo.
Nessuna di queste è un talento innato, ciascuna si allena.
Il middle management, dove tutto si gioca
Se c’è un ruolo in cui tutto questo si concentra, è quello del middle manager, la figura che traduce le decisioni del vertice in priorità quotidiane, che coglie un clima che cambia. Non a caso, almeno il 70% della varianza nell’engagement di un team dipende dal suo manager (Gallup).
Eppure è proprio qui che il sistema mostra le sue crepe. Per il 56% dei professionisti HR intervistati da KeyPartners nel 2026, il principale limite all’autonomia delle persone è il micromanagement. Il ruolo è stato costruito attorno al controllo dei processi più che allo sviluppo delle persone, e il tempo per ascoltare finisce per mancare.
Intanto le nuove generazioni guardano a questi ruoli con diffidenza. Sempre più giovani professionisti preferiscono crescere come specialisti anziché coordinare i team, scoraggiati da un ruolo percepito come stressante e poco remunerativo. Il fenomeno ha già un nome: conscious unbossing.
Una direzione possibile? Passare da capo a coach, ci suggerisce Gallup. Significa sostituire le valutazioni annuali con conversazioni brevi e frequenti, coinvolgere le persone nella definizione degli obiettivi, elargire feedback quando serve e non solo quando è previsto. È un cambiamento possibile, perché la buona leadership si costruisce con esperienza e formazione.
Investire su questi ruoli è la leva più diretta per evolvere il modo in cui le persone vivono il lavoro e per rendere di nuovo desiderabile la scelta di guidarle.
Segnali deboli: ascoltare con metodo
Nessun team entra in crisi all’improvviso. Prima arrivano i segnali: riunioni silenziose, idee che smettono di arrivare, un talento che si allontana. Il leader empatico sa intercettarli in tempo, grazie al metodo, ovvero confronti regolari, one-to-one strutturati, attenzione al non detto.
All’ascolto affianca la lettura dei dati HR, poiché indicano dove guardare.
Organizzazioni su misura
Ridisegnare l’organizzazione intorno alle persone significa accantonare i modelli standard. Una ricerca pubblicata su Frontiers in Psychology indica due leve precise: l’engagement cresce quando il lavoro soddisfa il bisogno di autonomia e quello di competenza.
In termini organizzativi: ruoli costruiti per progetti, libertà decisionale su come raggiungere gli obiettivi, possibilità di promuovere iniziative interne, percorsi di crescita visibili. E un clima in cui sperimentare, e anche sbagliare, è possibile.
Parliamo di assetti sartoriali che richiedono leader empatici.
Coachable anche al vertice
Più si sale, meno si ha bisogno di imparare? È vero il contrario. Chi smette di mettersi in discussione frena il progresso.
Essere coachable implica riconoscere i propri punti ciechi, chiedere supporto, cambiare prospettiva quando i fatti lo richiedono. Non è debolezza, ma un esempio che il team osserva e replica. Nessuna azienda può chiedere alle persone di evolvere se chi dirige è il primo a non farlo.
È il tema dello speech che chiude il primo atto: la leadership come impegno, esempio e capacità di generare fiducia.
People first, ogni giorno
L’empatia strategica non rallenta le decisioni: le rende più solide, più condivise e durature. Non si dichiara, si pratica. Vale anche davanti alla tecnologia, che le persone accolgono come un’opportunità quando si sentono ascoltate. È il filo che porta al secondo atto di We can be HeRoes, dedicato all’umano nell’era dell’AI, e al terzo, “Beyond Welfare”, sul benessere organizzativo.
Una giornata con chi sceglie ogni giorno di essere protagonista attivo del cambiamento, di confrontarsi e di far evolvere le organizzazioni con cura e consapevolezza. Vuoi esserci anche tu? Iscriviti a We can be HeRoes 2026.